工作分析是对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个标准：  

　　1、谁来做;  

　　2、做什么;  

　　3、什么时间做;  

　　4、什么地方做;  

　　5、怎么做;  

　　6、为什么做;  

　　7、为谁做。  

　

　分析的结果或直接形成工作说明书，它把所分析的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理。工作分析是人力资源管理的基础知识，只有在准确的工作分析基础上才能进一步建立招聘、培训、考核及薪酬体系。  

　　一、工作分析可展开的前提条件  

　　企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。  

　　有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。  

　　这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。  

　　所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。  

　　二、建立工作小组，并制定工作分析计划  

　　如果企业内部没有工作分析方面的专家，最好从外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。  

　　工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。  
　　工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门（如管理、研发、生产、销售）人员组成。  

　　工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）。  

　　三、调查方法及工具  

　　目前企业采纳最多的是：将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。 
　　调查问卷的选择和修改  

　　问卷调查法在西方发达国家已发展成为一套完备的系统。成熟的问卷能够完整地涵盖各种工作的各个主要方面。对于我们这样一个工作分析刚刚起步的国家，采用成熟的国外问卷是一种事半功倍的途径。但原封不动地照搬并不可取。工作小组首先对备选问卷进行讨论，择出最符合本次任务的问卷，然后再对问卷进行修改。修改过程中应注意以下几个方面： 

　　1．明确本次工作分析的主要目标，对项目进行相应增补和删除。我国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。第一次进行企业工作分析最好对目标有所选择，并对原问卷项目进行考查，删除关系不大的项目，增加问卷中没有，但与调查目的密切相关的项目。  

　　2．修改问语，以保证其简单、明确、易懂，并能紧扣公司具体情况。  

　　3．问卷尽可能精炼、简短。问卷项目太多会使填写人产生厌烦心理，影响问卷调查结果的质量。  

　　工作小组对每个问题及选择项目的具体含义进行讨论。  

　　访谈提纲的拟定  

　　访谈由于其可以面对面与受访者交流，所以能够对特定内容进行更详细、深入的了解，并可以得到问卷调查可能漏掉的内容。为了有效地使用访谈法，在最短时间内得到尽可能多的有用信息，在访谈实施前首先应确定结构化的访谈提纲：  

　　基本资料；职位名称、所属部门、工作地点、直接主管、监督者等。  

　　1.本职位设置的目的是什么？  

　　2．按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性。  

　　每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比。  

　　一定时期必做的工作以及完成该任务的时间百分比。  

　　偶尔要做的工作以及完成该任务的时间百分比。  

　　3．对于本职的工作来说，哪些教育或知识是必须的？  

　　4．本职位要求任职者具备哪些经验？哪些经验是必须的？如：需要3－5年的相关工作期或在职培训期等。  

　　5．任职者负担的管理职责有哪些？每项工作所花费时间的百分比是多少？ 

　　6.本职位的工作者有哪些联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部?联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？